Menggunakan Sistem Informasi untuk Mencapai Keunggulan Kompetitif

Perusahaan dengan keunggulan kompetitif atas orang lain biasanya memiliki akses ke sumber daya khusus yang lain tidak atau dapat menggunakan sumber daya secara lebih efisien, sehingga pertumbuhan tinggi pendapatan, profitabilitas, atau pertumbuhan produktivitas (efisiensi), yang semuanya pada akhirnya dalam jangka panjang menerjemahkan ke valuasi pasar saham lebih tinggi dari pesaing mereka.

Model kekuatan kompetitif Michael Porter menjelaskan lima kekuatan kompetitif yang membentuk nasib perusahaan. pesaing tradisional: Ada perusahaan yang berbagi ruang pasar perusahaan

pemain baru: perusahaan baru memiliki keunggulan tertentu, seperti tidak terkunci ke dalam peralatan tua dan motivasi yang tinggi, serta kerugian, seperti keahlian kurang dan sedikit pengenalan merek. Beberapa industri memiliki hambatan rendah untuk masuk, yaitu: biaya lebih sedikit untuk sebuah perusahaan baru untuk memasuki lapangan.

produk dan jasa pengganti: Ini adalah pengganti yang pelanggan Anda mungkin menggunakan jika harga Anda menjadi terlalu tinggi. Misalnya, layanan telepon Internet dapat menggantikan layanan telepon tradisional. Produk pengganti yang lebih dan jasa di industri Anda, semakin sedikit Anda dapat mengontrol harga dan meningkatkan margin keuntungan Anda.

Pelanggan: Kekuatan pelanggan tumbuh jika mereka dapat dengan mudah beralih ke produk dan layanan pesaing, atau jika mereka dapat memaksa bisnis dan pesaingnya untuk bersaing pada harga sendirian di pasar transparan di mana ada diferensiasi produk kecil dan semua harga dikenal langsung (seperti di Internet).

Pemasok: Pemasok lebih berbeda perusahaan memiliki, kontrol yang lebih besar dapat berolahraga lebih pemasok dalam hal jadwal harga, kualitas, dan pengiriman.

Dalam model kekuatan kompetitif Porter, posisi strategis perusahaan dan strategi yang ditentukan tidak hanya oleh persaingan dengan pesaing langsung tradisional tetapi juga oleh empat kekuatan di lingkungan industri: pendatang pasar baru, produk pengganti, pelanggan, dan pemasok

Ada empat strategi generik yang digunakan untuk mengelola kekuatan kompetitif, yang masing-masing sering diaktifkan dengan menggunakan teknologi informasi dan sistem:

Low-cost leadership: Gunakan sistem informasi untuk mencapai biaya operasional terendah dan harga terendah. Misalnya, sistem manajemen rantai pasokan dapat menggabungkan sistem respon pelanggan efisien untuk langsung menghubungkan perilaku konsumen untuk distribusi dan produksi dan rantai pasokan, membantu persediaan dan distribusi yang lebih rendah biaya.
Diferensiasi produk: Gunakan sistem informasi untuk memungkinkan produk dan layanan baru, atau sangat mengubah kenyamanan pelanggan dalam menggunakan produk dan jasa yang ada. Misalnya, Land 's End menggunakan kustomisasi massal, menawarkan produk atau jasa yang dirancang secara individual dengan menggunakan sumber daya produksi yang sama seperti produksi massal, untuk menyesuaikan adat-pakaian untuk spesifikasi pelanggan individu.
Fokus pada ceruk pasar: Gunakan sistem informasi untuk memungkinkan fokus pasar tertentu dan melayani target pasar yang sempit ini lebih baik daripada pesaing. sistem informasi mendukung strategi ini dengan memproduksi dan menganalisis data untuk penjualan tersetel dan teknik pemasaran. Hilton Hotel menggunakan sistem informasi pelanggan dengan data rinci tentang tamu aktif untuk memberikan layanan yang disesuaikan dan pahala pelanggan yang menguntungkan dengan hak ekstra dan perhatian.
Memperkuat pelanggan dan pemasok keintiman: Gunakan sistem informasi untuk mengencangkan hubungan dengan pemasok dan mengembangkan keintiman dengan pelanggan. Chrysler Perusahaan menggunakan sistem informasi untuk memfasilitasi akses langsung dari pemasok untuk jadwal produksi, dan bahkan memungkinkan pemasok untuk memutuskan bagaimana dan kapan untuk kapal pemasok untuk pabrik Chrysler. Hal ini memungkinkan pemasok waktu yang lebih utama dalam memproduksi barang. Hubungan yang kuat dengan pelanggan dan pemasok meningkatkan biaya beralih (biaya beralih dari satu produk ke produk pesaing) dan loyalitas kepada perusahaan Anda. Internet telah hampir menghancurkan beberapa industri dan telah sangat terancam lagi. Internet juga telah dibuat sepenuhnya pasar baru dan membentuk dasar untuk ribuan bisnis baru. Karena Internet, kekuatan kompetitif tradisional masih di tempat kerja, tapi persaingan yang kompetitif telah menjadi jauh lebih intens. teknologi internet didasarkan pada standar universal, sehingga mudah bagi saingan untuk bersaing pada harga saja dan untuk pesaing baru untuk memasuki pasar. Karena informasi ini tersedia untuk semua orang, Internet menimbulkan daya tawar pelanggan, yang dapat dengan cepat menemukan penyedia biaya terendah di Web. Beberapa industri, seperti industri perjalanan dan industri jasa keuangan, telah lebih berdampak daripada yang lain. Namun, Internet juga menciptakan peluang baru untuk membangun merek dan membangun basis pelanggan yang sangat besar dan setia, seperti Yahoo !, eBay, dan Google. Rantai nilai Model menyoroti kegiatan khusus dalam bisnis di mana strategi kompetitif terbaik dapat diterapkan dan di mana sistem informasi yang paling mungkin memiliki dampak strategis. Rantai nilai Model memandang perusahaan sebagai rangkaian atau rantai kegiatan dasar yang menambahkan margin nilai produk atau jasa perusahaan. Kegiatan ini dapat dikategorikan sebagai kegiatan utama atau kegiatan pendukung.

Kegiatan utama yang paling langsung berhubungan dengan produksi dan distribusi produk perusahaan dan jasa, yang menciptakan nilai bagi pelanggan. kegiatan utama termasuk logistik masuk, operasi, logistik outbound, penjualan dan pemasaran, dan layanan.

Kegiatan dukungan membuat pengiriman kegiatan utama mungkin dan terdiri dari infrastruktur organisasi (administrasi dan manajemen), sumber daya manusia (merekrut karyawan, mempekerjakan, dan pelatihan), teknologi (meningkatkan produk dan proses produksi), dan pengadaan (pembelian input).

Benchmarking melibatkan membandingkan efisiensi dan efektivitas proses bisnis Anda terhadap standar yang ketat dan kemudian mengukur kinerja terhadap standar-standar.

Industri praktek terbaik biasanya diidentifikasi oleh perusahaan konsultan, organisasi penelitian, instansi pemerintah, dan asosiasi industri sebagai solusi yang paling sukses atau metode pemecahan masalah untuk secara konsisten dan efektif mencapai tujuan bisnis.

sistem informasi dapat digunakan untuk mencapai keuntungan strategis di tingkat industri dengan bekerja sama dengan perusahaan lain untuk mengembangkan standar industri-lebar untuk bertukar informasi atau bisnis transaksi elektronik, yang memaksa semua pelaku pasar untuk berlangganan standar yang sama. Upaya tersebut meningkatkan efisiensi, membuat produk substitusi cenderung dan mungkin menaikkan biaya masuk. teknologi internet telah memungkinkan untuk membuat sangat disinkronisasi industri rantai nilai yang disebut nilai jaring. Sebuah web nilai adalah kumpulan perusahaan independen yang menggunakan teknologi informasi untuk mengkoordinasikan rantai nilai mereka untuk menghasilkan suatu produk atau jasa untuk pasar secara kolektif. Hal ini lebih berorientasi pelanggan dan beroperasi secara linear kurang dari rantai nilai tradisional.

Sebuah perusahaan besar biasanya kumpulan bisnis. sistem informasi dapat meningkatkan kinerja keseluruhan unit bisnis ini dengan mempromosikan sinergi dan kompetensi inti.

Dalam sinergi, output dari beberapa unit dapat digunakan sebagai masukan untuk unit lain, atau dua organisasi pool pasar dan keahlian, dan hubungan biaya-biaya yang lebih rendah dan menghasilkan keuntungan.
Sebuah kompetensi inti adalah kegiatan yang perusahaan adalah pemimpin kelas dunia, seperti menjadi terbaik bagian miniatur desainer dunia. Sebuah kompetensi inti bergantung pada pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman serta menggabungkan baru pengetahuan, eksternal. Setiap sistem informasi yang mendorong berbagi pengetahuan di seluruh unit bisnis meningkatkan kompetensi.

Model bisnis berdasarkan pada jaringan dapat membantu perusahaan-perusahaan strategis dengan mengambil keuntungan dari jaringan ekonomi. Di bidang ekonomi jaringan, biaya marjinal menambahkan peserta lain atau menciptakan produk lain yang diabaikan, sedangkan gain marjinal jauh lebih besar. Misalnya, semakin banyak orang yang menawarkan produk di eBay, yang lebih berharga situs eBay adalah untuk semua orang karena lebih banyak produk yang terdaftar, dan lebih kompetisi antar pemasok menurunkan harga.

Strategi berbasis jaringan lain adalah perusahaan maya atau organisasi virtual, yang menggunakan jaringan untuk menghubungkan orang, asset, dan gagasan, memungkinkan untuk bersekutu dengan perusahaan lain untuk membuat dan mendistribusikan produk dan layanan tanpa dibatasi oleh batas-batas organisasi tradisional atau lokasi fisik . Salah satu perusahaan dapat menggunakan kemampuan dari perusahaan lain tanpa secara fisik terikat ke perusahaan itu.

Model Porter tradisional kekuatan kompetitif mengasumsikan lingkungan industri yang relatif statis; relatif batas-batas industri yang jelas; dan satu set relatif stabil dari pemasok, pengganti, dan pelanggan. Dengan munculnya perusahaan digital dan internet, beberapa modifikasi untuk model kekuatan kompetitif asli diperlukan. Beberapa perusahaan saat ini jauh lebih sadar bahwa mereka berpartisipasi dalam ekosistem bisnis, longgar ditambah tapi jaringan saling tergantung dari pemasok, distributor, perusahaan melakukan outsourcing, perusahaan jasa transportasi, dan produsen teknologi. Dalam ekosistem bisnis, kerjasama berlangsung di banyak industri daripada banyak perusahaan.

Era perusahaan digital memerlukan pandangan yang lebih dinamis dari batas-batas antara industri, perusahaan, pelanggan, dan pemasok, dengan persaingan yang terjadi di antara set industri dalam ekosistem bisnis. Dalam model ekosistem, beberapa industri bekerja sama untuk memberikan nilai kepada pelanggan. IT memainkan peran penting dalam memungkinkan jaringan padat interaksi antara perusahaan yang berpartisipasi.

ekosistem bisnis dapat dicirikan memiliki satu atau perusahaan batu kunci beberapa yang mendominasi ekosistem dan menciptakan platform yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan niche lainnya. perusahaan batu kunci dalam ekosistem Microsoft termasuk Microsoft dan produsen teknologi seperti Intel dan IBM. perusahaan ceruk termasuk ribuan perusahaan perangkat lunak aplikasi, pengembang perangkat lunak, perusahaan jasa, perusahaan jaringan, dan perusahaan konsultan yang baik dukungan dan bergantung pada produk Microsoft.